Czynniki organizacyjne wywołujące wypalenie zawodowe
Czynniki organizacyjne wywołujące wypalenie zawodowe
Wypalenie zawodowe stało się powszechnym problemem, który dotyka coraz większej liczby pracowników na całym świecie. Jest to stan emocjonalnego, fizycznego i psychicznego wyczerpania spowodowanego długotrwałym stresem i przeciążeniem zawodowym. Jednocześnie czynniki organizacyjne odgrywają kluczową rolę w wywoływaniu tego zjawiska. Poniżej przedstawiamy czynniki organizacyjne wywołujące wypalenie zawodowe i potencjalne sposoby radzenia sobie z nimi.
Brak postrzeganego wsparcia społecznego
Brak wsparcia społecznego w pracy, zarówno ze strony współpracowników, jak i przełożonych, jest jednym z głównych czynników wywołujących wypalenie zawodowe. Dodatkowo wewnętrzne konflikty między współpracownikami oraz brak komunikacji i współpracy mogą prowadzić do poczucia izolacji i bezsilności.
Badania pokazują, że wsparcie społeczne działa hamująco na rozwój syndromu wypalenia, ponieważ silne relacje zawodowe, oparte na wzajemnym wsparciu i zrozumieniu, mogą znacząco obniżyć ryzyko jego wystąpienia. Dlatego tak ważne jest, aby organizacje tworzyły środowisko sprzyjające współpracy i wspieraniu się nawzajem.
Niejednoznaczność i konflikt ról
Niejednoznaczność roli i konflikt ról są kolejnymi istotnymi czynnikami wywołującymi wypalenie zawodowe, ponieważ kiedy pracownik nie ma jasnych informacji na temat swoich obowiązków i oczekiwań, może czuć się zdezorientowany i zestresowany. Podobnie, gdy różne zadania i wymagania są niespójne lub sprzeczne, pracownik może doświadczać konfliktu ról.
Taka sytuacja prowadzi do frustracji i niepokoju, które mogą przerodzić się w wypalenie zawodowe. Aby tego uniknąć, organizacje powinny dbać o jasne określenie ról i obowiązków pracowników oraz zapewniać im niezbędne informacje i wsparcie.
Nieodpowiedni nadzór i postrzeganie niesprawiedliwości
Postrzeganie nieodpowiedniego nadzoru, zarówno nadmiernie dyrektywnego, jak i zbyt luźnego, może zwiększać ryzyko wypalenia zawodowego. Pracownicy, którzy czują, że ich wysiłki nie są doceniane, lub którzy są nadmiernie krytykowani, mogą doświadczać na przykład poczucia niesprawiedliwości i frustracji.
Sprawiedliwe traktowanie pracowników, które uwzględnia ich osiągnięcia i wysiłki, sprzyja zwiększeniu dostępnych zasobów emocjonalnych i motywacyjnych. W efekcie pracownicy są mniej narażeni na wyczerpanie emocjonalne i rozwój symptomów wypalenia zawodowego.
Złe godziny pracy
Niekorzystne warunki pracy, takie jak praca zmianowa, duża rotacja, praca w nocy, długie godziny pracy oraz duża liczba nadgodzin, mogą znacznie przyczynić się do wypalenia zawodowego. Trudności w pogodzeniu życia zawodowego i rodzinnego prowadzą do zaburzeń snu, problemów zdrowotnych, zmniejszonej satysfakcji z pracy i wydajności, a także zwiększonego ryzyka wypadków.
Pracownicy, którzy nie mają wystarczającej ilości czasu na odpoczynek i regenerację, są bardziej podatni na stres i wypalenie. Dlatego ważne jest, aby organizacje dbały o odpowiednie zarządzanie czasem pracy i umożliwiały pracownikom zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
Podsumowanie
Czynniki organizacyjne odgrywają kluczową rolę w wywoływaniu wypalenia zawodowego. Brak wsparcia społecznego, niejednoznaczność i konflikt ról, nieodpowiedni nadzór oraz złe godziny pracy to tylko niektóre z nich. Aby zapobiec wypaleniu zawodowemu, organizacje powinny dążyć do tworzenia środowiska pracy sprzyjającego współpracy, jasnej komunikacji, sprawiedliwemu traktowaniu oraz odpowiedniemu zarządzaniu czasem pracy. Tylko w ten sposób można zapewnić pracownikom zdrowe i satysfakcjonujące warunki pracy.
Zachęcamy do wypełnienia krótkiego testu i sprawdzenia, czy problem wypalenia zawodowego dotyczy również Ciebie:
https://kwitnacapolska.pl/kwestionariusz-wypalenia
Źródła:
Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job Demands, Job Resources, and Their Relationship with Burnout and Engagement: A Multi-Sample Study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress. American Psychologist, 44(3), 513-524.
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
Jak możesz wspierać Fundację „Kwitnąca Polska”?
Na co przeznaczymy wpłacane środki?
- wsparcie materialne i finansowe oraz społeczne;
- organizacja wydarzeń promujących inicjatywy charytatywne;
- organizacja szkoleń i promocja nowych technologii;
- marketing dotyczący szerzenia idei wolontariatu;
- organizacja kampanii społecznych;
- działania aktywizacyjne m.in. szkolenia, warsztaty, mentoring i coaching zawodowy;
- promocja innowacyjnych metod leczenia.
Zapisz się do naszego newslettera, żeby dostawać najnowsze informacje o naszych inicjatywach i projektach.
Rejestracja oznacza zapoznanie się oraz zaakceptowanie Polityki Prywatności.
Copyright © 2021-2024 Fundacja „Kwitnąca Polska”
ul. Legnicka 65, 54-206 Wrocław, KRS 0000917381 REGON 389763268
Tel: 71 7000 345 Email: biuro@kwitnacapolska.pl